中國人可能會認為渠道是他們最善于經營的了：娃哈哈的宗慶后深知中國做生意的國情，通過合作保證金，扼住了經銷商的咽喉，這么多年都將經銷商捆綁在自己這條船上。前幾年的手機業(yè)，還有所謂的“國代”，年銷售額超百億。當然，還有我們的西鳳酒業(yè)，不知道有多少企業(yè)的經銷商，到廠家就只見老板，秘密談自己的政策，西鳳酒業(yè)的經銷商大會每年都被媒體熱炒。

　　可是，我們也同樣看到，娃哈哈準備花幾年至少數(shù)千萬來進行渠道下沉以向千億進軍，但痛苦的是，現(xiàn)在尚未成功，同志仍需努力。手機業(yè)的國家級代理商，已經轉型業(yè)務了。我們的西鳳酒業(yè)經銷大商，現(xiàn)在就正被市場放在火上煎，不知明天的早餐在哪里？

　　由于現(xiàn)在西鳳酒業(yè)的貨主要是由經銷商銷售出去的，所以，哪里出問題，就從哪里解決起，要從經銷商的問題解決起。

　　然而，渠道的起始端是誰？

　　作為國內操盤與總結渠道建設近二十年的銷售老兵，無論是在企業(yè)中文章來源華夏酒報還是在為企業(yè)提供咨詢培訓服務后，我都會問一個問題：你認為渠道的起始端在哪里？

　　渠道基本功能本身是集結產品，然后再分銷到終端或消費者的。雖然原來有所謂的產品流、資金流、信息流、管理流的“四流”說法，但是起始端是從企業(yè)開始的，所以，成熟的行業(yè)，渠道商更應該承擔產品流、資金流的功能，而廠家不但擔當產品流、資金流，也責無旁貸地承擔信息流、管理流的功能。

　　于是，基于廠家是渠道的起始端，廠家要承擔渠道運作的更多、更深的責任，來使產品更多快好省地流通到終端或消費者面前的認知，一些領先企業(yè)就開始進行渠道模式的研究與變革，成就了一個個渠道建設標桿性企業(yè)：

　　可口可樂從進入中國的直銷，現(xiàn)在成就了101（或叫CSS）模式和傳統(tǒng)批發(fā)、KA、直營等多種模式并存的全渠道模式。而這些模式中，已經基本實現(xiàn)廠家的管理流、信息流服務，包括幫合作伙伴每天拿訂單。因為可口可樂知道，經銷商都野蠻生長，自己摸索成就自己，遠不如可口可樂自己研究系統(tǒng)，并且將經銷商納入系統(tǒng)中，使客戶成為合作伙伴，捆綁面對終端和消費者市場。

　　可是我們的酒業(yè)，前十年“企業(yè)將利潤給了你，風險也給了你”，經銷商自己操作市場，企業(yè)只出政策或派駐客戶聯(lián)絡經理（雖然現(xiàn)行說法更多是銷售經理等）對政策進行傳達，對壓庫進行要求，其實，經銷商基本上承擔了渠道的全部職責！

　　這就是現(xiàn)狀。

　　經銷商是逐利的。沒利，遲早會退出。經銷商沒有自己研究、轉型、發(fā)展、推廣其經銷產品的運營模式職責。費這個時間、精力與能力，不如不干了，與朋友喝酒聊天去。何況本身行業(yè)還有不少官商、坐商。

　　各個地方的經銷商都有自己的歷史運營特色或者習慣性運營方式，在全國來講，沒有廠家指導或系統(tǒng)性推進，全國的模式轉型進度、正確性、效果與效率，都會存在很大問題。

　　沒有一個行業(yè)的復興是靠經銷商或中間商來實現(xiàn)的。廠家是時候做點什么了。